自らシステムエンジニアであり、経営者でもあり、東証一部上場企業へ企業売却（M&A）した。その私が、アドバイザーです。

開発費を削るのではなく、必要な投資に絞った

基幹システムの刷新で、開発会社から数千万円規模の見積もりが出ていました。要件を一つずつ確認したところ、実際に必要な機能は全体の6割ほど。残りは「あったほうがいい」でした。

優先順位を付け直し、まず必要な範囲だけを先に作る形に変更。初期費用は当初見積もりの約半分に収まり、残りは運用を見ながら判断することにしました。

眠っていた患者データを、経営判断に使える数字へ

自費診療の患者データは、すでに院内のシステムに蓄積されていました。

しかし実際には、患者情報や過去の診療内容を確認するために使われることが中心で、リピート率や治療中断、キャンセルなどを継続的に分析し、経営判断に活かすところまではできていませんでした。

そこで、まず院内にあるデータを整理し、「経営を見るために、何の数字を継続して確認するのか」を決めました。

さらに、数字を並べるだけではなく、どの数値を、どのタイミングで確認し、どのような状態になったら対応するのかまで整理。院長が一目で状況を把握し、次の対応を判断できる状態にしました。

あわせて患者アンケートの仕組みも取り入れ、数字だけでは見えない患者さんの評価や要望も確認できるようにしました。

新しいシステムを導入することを先に考えるのではなく、まずは今あるシステムとデータを活用する。不足している部分だけを補いながら、院内に蓄積されていた情報を、日々の経営判断に使える仕組みに変えました。

代表しかわからない会社を、価値が伝わる会社へ

数年内の事業承継を見据えたご相談でした。業務の進め方が代表の頭の中にあり、記録として残っていない状態でした。

属人化していた業務を洗い出し、担当者が変わっても回る形に整理。あわせて、引き継ぐ側から見て評価される点と、不安に映る点を整理しました。代表自身が上場企業へ会社を売却した経験から、外部が何を見るかを踏まえて助言しています。